Екатерина Андреевна Долинская, студентка 2 курса магистратуры
Андрей Юрьевич Лякин, преподаватель

Внедрение проектного управления в органах государственной власти

В Российской Федерации в органах государственной власти был объявлен курс на повышение эффективности управления, решения задач, стоящих перед государством. В качество одного из инструментов выполнения данного курса выступает проектное управление. В статье рассмотрены факторы положительно влияющие на процесс внедрения проектного управления в органах государственной власти выявленные на основе анализа практики органов государственной власти – участников конкурса «Проектный Олимп». Также описана схема процесса внедрения проектного управления, указаны основные действующие лица, их функционал и взаимодействие. Дополнительно представлен список «первых шагов» - действий, лежащих в основе процесса внедрения проектного управления.

Во второй половине 2010-х годов Правительством Российской Федерации было объявлено о направлении по внедрению проектного управления в деятельности органов исполнительной власти в Российской Федерации [2]. Целью избрания такого вектора развития была попытка найти наиболее оптимальный способ решения стоящих перед государством задач.

В 2019 году вот уже в шестой раз будет проводится конкурс «Проектный Олимп» одной из целей которого является поддержка реализации инициатив Правительства Российской Федерации по внедрению проектного управления в органах государственной власти. В каждом субъекте Российской Федерации участнике «Проектного Олимпа» уникальный опыт внедрения и использования проектного управления как частными компаниями, так и государственными органами. Изучив опыт внедрения проектного управления постараемся ответить на вопрос что может помочь успешному внедрению проектного управления в органах государственной власти.

При проведении анализа процедур внедрения проектного управления были выявлены следующие аспекты значительно влияющие на успешность внедрения нового инструмента управления: постоянная коммуникация.

В любом деле главное поддержка, говоря о внедрении проектного управления на региональном уровне подобную поддержку оказывает первое лицо в регионе, наделенное властью и полномочиями – губернатор, президент, председателя правительства. Например, в Ленинградской области «прогрессивный, открытый инновациям губернатор, который горячо поддерживает нововведения в управленческой практике» [1].

Понимание необходимости проектного управления и плюсов от использования данного инструмента подталкивает к тому, что необходимо создать портфель проектов, который станет одним из стартовых документов. В данном документе должны найти свое отражение не только стратегические цели, но и текущие задачи, стоящие перед регионом. Таким образом, удастся сбалансировать текущую деятельность со стратегическими результатами, что позволит повысить шансы на достижение эффективного результата.

Для успешного внедрения проектного управления необходимо также проводить регулярное и полноценное обучение специалистов. Знания и умения по управлению проектами должны пронизывать весь управленческий аппарат, задействованный в данном процессе.

Немаловажным фактором становится налаживание, так называемой, обратной связи между руководителем и подчиненными, которая заключается в том числе в создании системы нематериальной мотивации сотрудников. Данный инструмент позволяет с одной стороны, повысить заинтересованность сотрудников в успехах реализации проектов, а с другой дает руководителю возможность поощрить и наградить наиболее успешных.

Внедрение информационных систем управления проектами (ИСУП) в век повсеместной информатизации, увеличении информации и масштабных проектов, это необходимость. При грамотной настройке ИСУП дает возможность визуализировать связи проектов и программ в портфеле, распределение ресурсов необходимых для их реализации, осуществлять мониторинг и контроль текущих проектов и возможно их влияние на предстоящие проекты.

Как уже было сказано, налаживание коммуникации становится крайне важным фактором, влияющим на успех внедрения проектного управления. Важно не только дать понять подчиненным, что вы цените их труд и вклад в общий результат, но и дать возможность успешно работать в процессе реализации проектов, чтобы вы могли своевременно принять меры в случае, если это необходимо.

В схеме представлены четыре роли, а именно, Первое лицо, Лидер перемен, Команда перемен и Служащие. Дальше мы рассмотрим роли данных элементов и их взаимодействие.

«Первое лицо». Это руководитель, наделенный властью и полномочиями, прогрессивный, открытый новому. Он проактивен, то есть не просто говорит о проектной деятельности, но и активно участвует, по мере возможностей, в ней. Важно и то, что его цели и ключевые показатели эффективности его деятельности также зависят и от результатов, полученных в проектной деятельности.

«Лидер перемен». Это харизматичный напористый лидер, осуществляющий деятельность по координации работы Команды перемен. Находится в постоянном поиске более эффективных новейших решений, не упуская при этом развитие уже имеющегося потенциала.

«Команда перемен». Небольшая группа профессионалов, опора Лидера перемен. Профессионалы, знающие, обладающие большим современным инструментарием для решения поставленных задач, обучения сотрудников. Непосредственно взаимодействуют с Лидером перемен, через него и с Первым лицом.

«Служащие». Это государственные служащие, осуществляющие свою деятельность. Взаимодействуют напрямую с Командой перемен.

Итак, переходим непосредственно к схеме взаимодействия. Изначально Первое лицо ставит Лидеру перемен задачу и оказывает всестороннюю и всевозможную поддержку (нормативно-правовые акты, консультационная поддержка извне, ресурсная база и т.п. соответствующее запросам, возможностям и уроню).

Лидер перемен, получив задачу, приступает к ее выполнению, в ходе которого, подбирает инструменты, возможно, что-то меняет оценивает, ищет, то что будет работать и давать результат. Ему очень важно получить максимально быстрые (Big Fast Results, PEMANDU, Малайзия) и хорошие результаты для получения нового «кредита доверия», а вместе с ним и новой задачи.

Помимо этого, Лидер перемен взаимодействует со своей командой. Он обеспечивает понимание задачи, через грамотную работу с целями, микроклимат в команде (работа с конфликтами, негативом, стрессом), регулярный менеджмент (например, доски задач, мини совещания, иные способы визуализации). Задача таким образом мигрирует от уровня к уровню, распадаясь на подзадачи, что облегчает ее выполнение.

В свою очередь, Команда перемен в соответствии с поставленной целью и избранным инструментарием проводит широкое и максимально наполненное обучение Служащих, отслеживание и контроль за нововведениями, участие в разработке и визуализации регламентов, новых правил, измерении процессов и соответствующей оценке с помощью информационных систем.

Затем Служащие выполняют необходимые работы, проходят обучение, применяют методы, решают стоящие перед ними задачи, тем самым выполняя поручение Первого лица.

Первое лицо оценивает поученные результаты и принимает решение о постановке новой задачи, таким образом, «круг» замыкается. В виде схемы данная цепочка изображена на рисунке 2.