Мария Николаевна Акулинина, студентка 2го курса магистратуры
Андрей Юрьевич Лякин, преподаватель
Парадоксы мотивации
Motivation Paradoxes
В данной статье дано определение мотивации в контексте управления персоналом, рассмотрена роль мотивации в структуре управления персоналом с точки зрения изменений в процессах управления, разработана модель структуры процессов управления персоналом, дана характеристика каждого из процессов и оценка этих процессов с точки зрения возможности изменений, сроков и затрат с ними связанных.
This article defines motivation in the context of personnel management, considers the role of motivation in the personnel management structure from the point of view of changes in management processes, develops a model of the structure of personnel management processes, describes each of the processes and assesses these processes from the point of view of possibility of changes, terms and costs associated with them. This article defines motivation in the context of personnel management, considers the role of motivation in the personnel management structure from the point of view of changes in management processes, develops a model of the structure of personnel management processes, describes each of the processes and assesses these processes from the point of view of possibility of changes, terms and costs associated with them.
В процессе реализации проекта в части «управление персоналом» мотивация играет одну из ведущих ролей, это скажет любой руководитель проекта. Правильная практика мотивации среди сотрудников обеспечивает улучшение качества работы и является одним из наиболее существенных факторов не только успешной результативности проектной деятельности, но и конкурентоспособности современных организаций, так как позволяет сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании.
Проблема мотивации персонала считается довольно исследованной, однако интерес к данной теме не ослабевает, так как в ней есть некоторые противоречия и парадоксы и нет одних решений для каждого отдельного случая.
Итак, начнем с определения мотивации. Словарь по общественным наукам дает нам следующее понятие: Мотивация – психологические стимулы, которые придают действиям людей цели и направления [1].
В книге «Основы менеджмента» дано следующее понятие: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2].
Из вышеперечисленных определений и собственного опыта можно вывести следующую трактовку понятия мотивации. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно выполнять поставленные задачи и цели.
Несмотря на очевидную значимость и пользу, давайте рассмотрим место мотивации в процессах проектного управления. По различным методикам процессов может быть от 7 до 47, и из всех процессов управления, мотивация имеет место лишь в двух процессах управления персоналом. Например, в ГОСТ Р ИСО 21500— 2014 «РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ» это процессы: «4.3.18 Развитие команды проекта» и «4.3.20 Управление командой проекта».
Рис.1 Процессы организации в работе с командой
Давайте разберем данную модель, более подробно рассматривая каждый слой.
Слой №1 Концепция. На рисунке видно, что в основе работы с командой лежит «концепция», то есть - ключевая идея реализации стратегии предприятия.
Концепция – система взглядов и способов достижения целей, общее понимание явлений. Это общее определение, в нашем случае под «концепцией» понимаем именно совокупность способов достижения данной организацией своих целей. Например, концепция есть у индивидуального предпринимателя, который решил организовать бизнес по продаже цветов через сеть розничных точек. В таком случае ему нужны люди на роли «продавец», «водитель», «закупщик», «администратор», «бухгалтер». Также в «концепцию» входят правила взаимодействия между ними – «регламент», определяющий порядок работы. Еще - необходимое оборудование, порядок его эксплуатации и работы с товаром. Упаковка, договоренности с поставщиками и так далее. В этом понимании «концепция» есть и у какого-нибудь департамента органа исполнительной власти, и у серьёзной коммерческой организации.
Определяя концепцию, определяется вектор развития всего проекта, подготовка всех следующих этапов в управлении организацией. Именно на него накладываются все последующие слои нашей пирамиды. Мы же в дальнейшем будем разбирать схему на рисунке №1 на примере реализации какого-либо большого проекта, имеющего целью создание бизнеса с нуля.
Слой №2 Отбор кадров. Следующим этапом в работе с командой является отбор персонала в соответствии с выбранной концепцией. Отбор кадров важнее обучения.
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствующие требования; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и его самого.
В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.
Слой №3. Обучение. Далее, отобрав персонал, который владеет необходимым набором компетенций, все равно встает вопрос о его обучении, потому что каждая организация имеет свою, уникальную, неповторимую специфику. А если компетенций недостаточно, то нужно до-обучить персонал, адаптировать под конкретные бизнес-процессы.
Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.
Слой №4. Обеспечение. Далее следует создать оптимальные условия для развития организации, в том числе - обеспечить всем необходимым сотрудников для производительной работы. Это, прежде всего, материальное обеспечение – совокупность технических, энергетических, сырьевых и других ресурсов, предназначенных для повышения эффективности производства.
Хорошее обеспечение гарантирует эффективность деятельности организации и ее сотрудников, способствует высокой конкурентоспособности организации среди прочих.
Слой №5. Дисциплина. За обеспечением следует трудовая дисциплина, которая лежит в основе успешной работы. Дисциплина важнее мотивации.
Дисциплина труда – это обязательное для всех работников подчинение установленным работодателем правилам поведения во время выполнения ими трудовых обязанностей. Эти правила устанавливаются общими требованиями Трудового кодекса РФ, иными федеральными законами, а также коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, индивидуальным трудовым договором.
Слой № 6. Работа. После того, как персонал будет набран и обеспечен всем необходимым, команда может без всяких препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми сталкивается. Далее на нашей пирамиде расположена «работа», то есть – все действия, направленные на получение результатов, решение поставленных задач, достижение поставленных целей.
Все предыдущие слои являются только подготовительными для работы, которая, собственно, и приносит результаты. Если все предыдущие процессы были хорошо подготовлены и реализованы, то сотрудники работают самоотверженно, работа над проектом будет протекать быстро и результативно, производство будет эффективным.
Если все действительно так, то нужна ли мотивация вообще? Зачастую, думается, нет. Зачем прилагать лишние усилия, если и так все хорошо работает? Если концепция правильная, отобраны компетентные профессионалы, которые обучены и обеспечены всем необходимым, а в компании поддерживается трудовая дисциплина, то нет нужды в дополнительной стимуляции и подгонке кадров. Вернее, необходимость и потребность в мотивации персонала – минимальна. Что мы и видим на схеме: мотивация - это маленький кусочек, который венчает всю пирамиду.
Слой №7. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно выполнять поставленные задачи и цели.
Мотивационная система организации выполняет конкретные задачи:
- стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
- повышение производительности труда;
- создание позитивного настроения внутри команды;
- снижение кадровой текучки;
- повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают.
Когда же приходит время мотивации и почему она замыкает всю структуру процессов в управлении персоналом? Почему о ней начинают задумываться и говорить? Это происходит, когда все предыдущие этапы пройдены. Разработана концепция, квалифицированные сотрудники были тщательно отобраны и прошли обучение, налажена и поддерживается высокая трудовая и командная дисциплина. Все сотрудники выполняют свою работу, а результата по каким-то причинам нет. Вот тогда приходит время мотивации. В этом и заключается парадокс, место мотивации очень маленькое, но очень важное. Почему? Давайте посмотрим на данную схему с точки зрения изменений. Что, если предстоят изменения? Упали продажи, выросла конкуренция, изменились технологии, вышел на рынок новый игрок? Нужны преобразования. Нужны проекты, которые изменят работу, повысят результативность и производительность труда, создадут новый продукт или изменят технологию.
Давайте посмотрим на эту же схему в обратном порядке – когда надо не что-то строить с нуля, а изменять существующий порядок дел.
Рис.2 Процессы организации в работе с командой c точки зрения изменений
Оценим изменения с точки зрения скорости, возможности и стоимости в каждом слое. Что мы видим? Совершенно обратную картину. Чем ниже спуск по процессам управления, тем он требует больше затрат времени, финансов и ресурсов. Требует больше отдачи от сотрудников. Такая ситуация в управлении проектами встречается довольно часто. Проекты изменений реализуются в условиях заданного организационного контекста. То есть, руководителю нового проекта приходится организовывать процесс достижения результатов в уже заданных условиях, с имеющейся концепцией, работающей и обученной командой, имеющимся обеспечением, сложившейся дисциплиной и определенным этапом проделанной работы. Как ему наладить процесс управления? Самое безболезненное решение – мотивация.
Изменения на уровне «Мотивация». Чтобы начать мотивировать, нам ничего дополнительного почти не нужно. Можно повлиять на команду немедленно, получить какой-то эффект быстро, и все это будет дешево. Мотивация бывает материальная и нематериальная. В случае применения инструментов нематериальной мотивации, затраты минимальны. Можно произнести пламенную речь, или, наоборот – поговорить душевно с коллективом, или действовать с каждым индивидуально - и команда начинает действовать более эффективно. Какой мотивационный инструмент решит применить руководитель проекта, зависит только от его выбора в данной сложившейся ситуации, от его навыков и опыта. Применение материальной мотивации в финансовом плане несопоставимо мало как с общими затратами на персонал, так и с попытками изменить что-то на других слоях – об этом речь пойдет ниже. И на практике часто получается, что изменения начинаются в кратчайший период времени, сотрудники собираются, появляются новые решения, скорость рабочих процессов растет и поставленные цели достигаются.
Изменения на уровне «Работа». Возможно ли изменить рабочий процесс? Да. Просто ли это? Не всегда. Зачастую изменять рабочие процессы тяжело, так как надо изменить нормативно-правовые акты, регламенты, переобучить сотрудников, согласовать изменения со всеми участниками процесса, синхронизировать переход на новый порядок работы. Зачастую надо дополнительно поменять оборудование или обеспечение, что касается уже следующих слоев пирамиды. Вторая причина, по которой трудно менять устоявшиеся рабочие процессы - это свойственное человеку внутреннее сопротивление изменениям. Люди начинают чувствовать себя неуверенно, пытаются не думать о причине изменений, а сомневаться в необходимости и «проверять изменения на прочность» - вдруг не придется ничего менять? Обычно, в такие периоды производительность труда снижается. Руководителю придется аргументировано объяснять, почему нужны и важны изменения в работе. Все это потребует, помимо больших затрат сил, еще и большого количества времени.
Изменения на уровне «Дисциплина». Для «подтягивания» дисциплины тоже нужны затраты и постоянные усилия. Здесь имеет место «групповая динамика». И если в какой-то группе идут негативные процессы, то это быстро распространяется на других сотрудников. Справиться с этой ситуацией довольно сложно. Можно заменить часть команды, но попадая в коллектив, новые сотрудники перенимают сложившуюся манеру действий и негативное отношение к работе и к начальству, и ведут себя также не дисциплинированно. Вопрос остается открытым. Можно, конечно, поменять всю команду, но тогда встает вопрос об отборе команды, о чем речь пойдет позже. Каждого нового сотрудника нужно обучить, ввести в курс дела и адаптировать к идущим процессам, что требует большого количества времени. Если руководитель видит причину неудач в слабой дисциплине, то решение проблемы по налаживанию дисциплины ложится на его плечи. Если же для этого требуется отдельная трудовая единица, то это еще и дополнительные материальные затраты, которые ложатся лишним обременяем на бюджет проекта.
Изменения на уровне «Обеспечение». Всегда трудно менять обеспечение рабочих процессов, ведь зачастую это большие суммы, инвестированные в основной капитал. Трата больших сумм напрямую связана с бюджетным процесс. Который очень чувствителен к непредвиденным расходам. Логика бюджета, который уже сформирован, такова, что внести в него изменения можно только в какие-то определенные даты и процедуры. Таким образом, часто закупка нового оборудования относится на следующий финансовый период. При этом нужно объяснить, почему надо покупать новое оборудование, согласовать новый бюджет со всеми участниками проекта, найти подходящее оборудование, найти средства и закупить его. Изменение обеспечения - дорогой, длительный, но технически вполне возможный процесс.
Изменения на уровне «Обучение». Если появляется потребность в обучении, то, конечно, его можно организовать и провести. Но не стоит при этом забывать о физиологических особенностях человека. Для усвоения новой информации получения новых навыков человеку иногда нужны месяцы, а то и годы. Обучение предполагает отрыв от работы, что также ведет к потере времени и денег. Переквалификация или обучение персонала связано с привлечением дополнительных специалистов, организацией корпоративных тренингов. Затраты на обучение ложатся на бюджет компании, который изменить непросто, о чем шла речь в предыдущем пункте.
Изменения на уровне «Отбор». Если в рамках проекта по реорганизации складывается мнение, что имеющийся персонал не подходит для выполнения задач организации, или же были допущены ошибки на стадии отбора, то поменять персонал в компании довольно нелегко. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Во-первых, зачастую очень сложно руководителям признать ошибку. Сказать, что ошиблись на важнейшем этапе управления – на этапе подбора персонала. Во-вторых, процесс замены персонала всегда эмоционален и очень чувствителен для сотрудников, так как связан с увольнениями, с потерей заработка, с ударом по репутации и авторитету. В-третьих, это сразу влияет эмоциональный климат всего коллектива. Каждый примеривает ситуацию на себя, падает производительность труда.
Так что замена команды - это крайняя мера изменений, которая очень болезненна и затратна во всех отношениях.
Изменения на уровне «Концепция». Изменения в концепции возможны, но обычно обусловлены какой-то серьёзной причиной, заставляющей заново перестраивать всю работу организации. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, приходится менять всю концепцию работы. Для этого придётся еще раз пройти по всей пирамиде вверх: отобрать персонал, обучить его, обеспечить всем необходимым, сформировать дисциплину и начать работать. Что непросто, небыстро и очень затратно.
Какой же можно сделать вывод, рассмотрев возможность изменения каждого слоя? Чем ниже ступень, тем более затратными будут в ней изменения по времени, силам и материальным средствам. Тем сложней будет реализовать эти изменения, или их реализация вовсе будет невозможна.
Вот в этом-то и состоит главный парадокс мотивации. При такой скромной доле в процессе организации работы, она имеет первостепенное значение с точки зрения управления изменениями. Так как можно, сэкономив время, силы и деньги, достигнуть поставленной цели. И, как правило, при подборе правильных инструментов мотивации результат не заставит себя долго ждать.
Таким образом, можно порекомендовать каждому руководителю проекта изучать и совершенствовать свои навыки владения различными инструментами мотивации, чтобы при необходимости проводить проекты изменений в условиях заданного организационного контекста действовать правильно, реагировать быстро, и вместе с командой достигать поставленных целей без материальных потерь и излишней нервотрепки.
***
Литература
- Современный словарь по общественным наукам / Под общ. ред. О.Г. Данильяна.-М.:НИЦ Инфра-М,2013.- 314с.
- Основы менеджмента: учебник / Ю.В. Гуськов.- М.: ИНФРА-М,2017.- 263с.
- Мотивация и стимулирование персонала: Учебное пособие / И.В. Доронина. - Новосибирск: СибАГС,2005.-262с.
- Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование,2014.-152с.
- Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012.