Особенности внедрения методов управления проектами в органах исполнительной власти - А.Ю.Лякин РОССИЙСКИЙ ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Авторы:
Лякин Андрей Юрьевич — эксперт по системам управления предприятия (г. Москва)
Патрикеева Александра Сергеевна — CPM (IPMA-C), эксперт по проектному управлению в области финансового рынка (г. Москва)

ВВЕДЕНИЕ

Сложные внешнеэкономические условия потребовали от федеральных и региональных органов власти повышения оперативности управления и результативности существующих систем менеджмента. В период с 2015 г. по 2017 г. основным направлением преобразований на уровне региональных органов исполнительной власти (ОИВ) стало внедрение методов управления проектами, широко распространенных ранее в IT-индустрии и коммерческих структурах. Говоря о проектном управлении в государственном секторе, невозможно обойти вниманием тот факт, что внедрение и дальнейшее применение проектных методов в ОИВ отличаются от аналогичных процессов в коммерческой среде.
Государственная машина, как известно, менее гибкая и управляемая, чем коммерческие структуры. Однако, если у вас есть теоретическая база и опыт внедрения проектного управления в государственном секторе, то вы сможете смело реализовывать внедрение и в коммерческой сфере, как говорится, «тяжело в учении, легко в бою».
Ввиду высокой значимости систем управления ОИВ и больших рисков, связанных с изменением этих систем, требуются предварительная оценка исходных проблем и потребностей, а также определение основных направлений развития систем управления. Рассмотрим, чем вызвана необходимость изменений в системах управления ОИВ.
Приведем факторы, которыми обусловлена данная необходимость.

Система управления ОИВ — это консервативная организационно-информационная структура, в которой сегодня отсутствуют механизмы внутреннего развития и оптимизации, за исключением арсенала кадровых решений и средств автоматизации документооборота.
С помощью нее невозможно экономно, быстро и результативно компенсировать негативные факторы, тормозящие экономику субъектов Российской Федерации и препятствующие удовлетворению потребностей населения.
При растущей сложности объекта управления (такого как, например, город Москва) диапазон средств системы управления очень ограничен. Это вызвано тем, что система управления ОИВ в течение длительного времени функционировала в директивно-распорядительном режиме, не позволявшем оперативно учитывать изменения объекта.

Какие изменения необходимы в системах управления ОИВ? К числу первоочередных направлений развития относятся:

обеспечение руководства ОИВ механизмами и инструментами для объективной оценки эффективности действующей системы управления, ее проблемных мест, а также резервов и путей развития на краткосрочную и среднесрочную
перспективу;
внедрение планирования развития систем управления ОИВ с использованием современных
технологий, адекватных масштабу и сложности объекта управления;
создание инструментов для оптимизации системы управления ОИВ на основании мониторинга ее эффективности, развития корпоративной культуры и обучения сотрудников. Ответом на необходимость этих изменений становится внедрение методов управления проектами (УП) в ОИВ, особенности которого мы рассмотрим далее. При описании каждой выявленной особенности используется структура «проблема — анализ — решение».

1. ВНЕДРЕНИЕ В ФОРМАТЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА (УПРОЩЕННЫЙ ПОДХОД)
Проблема. Суть упрощенного подхода заключается в том, что вместо осуществления масштабных изменений в системе управления и производственной культуре реализуется простой организационный проект по внедрению УП, предполагающий развертывание проектного офиса.Опыт и наблюдения авторов статьи свидетельствуют о том, что использование упрощенного подхода, с одной стороны, порождает завышенные ожидания руководства, а с другой — ошибочные оценки сроков, качества и эффективности проекта внедрения. В итоге значительное число подобных проектов находится в незаконченном состоянии с неопределенной перспективой дальнейшего развития и слабо мотивированным персоналом.
Почему это происходит? Руководство ОИВ часто не воспринимает развернутую постановку задачи из-за ее новизны, масштабности преобразований, а также сложности, высокой стоимости и неприемлемых на первый взгляд сроков реализации. При этом внедрение проектного управления часто поручается сотрудникам, уже имеющим опыт руководства профильными отраслевыми проектами. Они действуют по шаблону и реализуют проект строго в рамках ограниченных организационных изменений, тогда как требуемый результат — это построение нового процесса осуществления изменений в ОИВ. Если добиваться его с помощьюпроекта, то это должен быть проект совершенно особого рода, цель которого — изменение производственной культуры ОИВ, ее внутренних процессов, способов коммуникации и в конечном счете поведения людей.
Анализ. Внедрение УП нельзя свести к настройке системы управления ОИВ, поскольку требуются более масштабные и глубокие изменения, которые с неизбежностью относят этот вид деятельности к категории управления изменениями в организации. Подтверждением этого служит перечень изменений, затрагивающих большинство аспектов деятельности ОИВ:

происходит переосмысление всей совокупности внутренних процессов, они дополняются портфелем проектов для достижения новых целевых результатов деятельности ОИВ;
меняются формы и методы управления, потоки информации и правила коммуникаций;
привычная вертикаль подчиненности дополняется горизонтальными и матричными компонентами;
вводится новая система KPI и логика мотивации персонала, меняется привычный уклад трудовой деятельности для всех сотрудников ОИВ, от руководства до бухгалтерии и канцелярии. Общая цель этих преобразований — изменить поведение людей, повысить эффективность работы ОИВ. Это требует осуществления комплекса мероприятий по:
- внесению новых целей, задач и инструментов в нормативно-правовую и регламентную базы;
- разработке новых средств автоматизации и отчетности;
- внедрению инструментов моделирования, анализа и мониторинга эффективности системы управления;
- расширению способов мотивации и стимулирования персонала;
- обучению руководства и сотрудников с непрерывным консалтинговым сопровождением.

Упрощенный подход — это попытка решить комплекс проблем управления ОИВ с помощью ограниченного набора организационных мер в сжатые сроки. Реальное повышение эффективности управления стоит значительно дороже и требует от всего коллектива готовности к активному участию в цикличном процессе оптимизации деятельности ОИВ. В основе этого процесса лежит внедрение
многообразия методов обратной связи, адекватных высоким темпам изменений в социальной среде и растущим требованиям населения к городской инфраструктуре и бизнес-ландшафту современного мегаполиса. Внедрение методов УП — одна из задач в комплексе проектно-процессных преобразований ОИВ, который охватывает следующие основные направления:

обеспечение открытости и обоснованности процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием математического моделирования результатов реализации проектов и оценки эффективности затрат на проект и смежные проекты;
формирование новых циклов управления: производственной культурой, организационной структурой, бюджетом, внутренними процессами и схемами мотивации сотрудников ОИВ; мониторинг указанных циклов в совокупности обеспечит целенаправленное развитие системы управления ОИВ;
накопление и систематизация практического опыта управления, сокращение затрат на внедрение новаций во внутренние процессы ОИВ;
реализация программ обучения сотрудников с использованием современных методов формирования проектных навыков, новых способов организации работ и межведомственного взаимодействия. Необходимо научиться корректировать мышление сотрудников. Они должны меняться сами, мыслить проектно и действовать, формируя современную планово-проектную культуру вместо культуры «исполнения поступающих поручений».

Решение. Руководству ОИВ можно порекомендовать осознать природу и особенности проектов по изменению культуры организации, изменить ожидания и настроиться на долгий путь. В первую очередь целесообразно проанализировать внешние и внутренне цели и задачи,
стоящие перед ОИВ, провести аудит процессов и проектов, выявить связи между ними, узкие места, а также системные проблемы. Это позволит сформировать общую картину необходимых изменений. Далее необходимо определить сущность предстоящих изменений и приоритеты. Это станет общим фундаментом для формирования ожиданий руководства ОИВ, портфеля проектов и разработки планов работ по проектам. Особенно важны личные коммуникации руководства ОИВ с участниками проектной деятельности.
Приведение ожиданий руководства в соответствие с реальными ресурсами и возможностями предотвратит стрессы и будет способствовать общей уверенности в успехе. Особое внимание в начале работы стоит уделить формированию удобных инструментов обратной связи и упрощенных коммуникаций со всеми участниками проектной деятельности. Это позволит своевременно вносить корректировки
и послужит реальным примером новой проектной производственной культуры.

Рекомендация руководителю проекта — овладевать новыми навыками и умениями, относящимися к области управления организационными
изменениями. К членам проектной команды, осуществляющей преобразования производственной / управленческой культуры (как в коммерческих компаниях, так и в государственных ОИВ), предъявляются повышенные требования. В дополнение к собственным навыкам проектного управления им рекомендуется овладеть и новыми, относящимися к сфере управления изменениями организаций.
Рекомендация для всех участников проектной деятельности — «учиться, учиться и еще раз учиться» основам управления проектами.
Внедрение методов управления проектами означает изменение поведения сотрудников. Человеку свойственно менять свое поведение либо
под давлением обстоятельств, либо из внутренних побуждений. В обоих случаях ему необходимо ясно осознавать, каким образом и для чего он должен изменить свое поведение. Таким образом, сотрудники предварительно должны быть обучены основам и методам проектного управления, им обязательно следует пройти тренинг по применению их на практике в текущей деятельности ОИВ. В ходе обучения приводятся обоснованные аргументы, объясняющие, зачем и в каких случаях следует применять те или иные инструменты управления. Приводятся истории успеха из реального отечественного и зарубежного опыта, что само по себе является мощным стимулом использования УП как в своей жизни, так и в работе организации.

Если говорить об изменении поведения под давлением обстоятельств (или вышестоящего руководства), то становится очевидно, что одновременно с созданием упомянутого давления (например, с помощью систем мотивации) или перед ним необходимо обучить сотрудников. Это фундаментальное положение, согласно которому, прежде чем что-то требовать от сотрудников, надо обеспечить их всем необходимым, в том числе знаниями и навыками. Таким образом, обучение основам проектного управления — единственно правильное начало проекта по внедрению проектного управления.Как показывает опыт, такое обучение не должно быть разовым. Желательно повторять его с некоторой периодичностью, меняя и расширяя программу обучения. Также очень хорошим стимулирующим фактором становится профессиональная сертификация.

2. БОЛЬШАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ И, КАК СЛЕДСТВИЕ, ПОВЫШЕННАЯ НАГРУЗКА НА РЯДОВЫХ СОТРУДНИКОВ ОИВ
Проблема. В ОИВ, в отличие от большинства коммерческих организаций, методология управления проектами не заменяет, а дополняет устоявшуюся практику управления, при этом нагрузка на сотрудников резко увеличивается. Они выполняют свои должностные обязанности согласно действующим регламентам, параллельно осваивая и внедряя новые методы и приемы работы. Этот период может продолжаться довольно длительное время. Времени в сутках больше не становится, текущие обязанности и задачи никто не отменяет, повышенного материального стимулирования не предусмотрено.

Анализ. Ситуация с дополнительной нагрузкой очевидно вызывает у персонала негативное отношение. Не стоит ожидать повышенного энтузиазма от сотрудников, скорее, наоборот — естественной реакцией будет отторжение и тихий саботаж. Они могут приводит следующие аргументы: «совершенно нет времени», «мы уже загружены на 110%», «этого нет в моих обязанностях», «это не моя зона ответственности» и др. По этой причине сроки внедрения часто не выдерживаются.
Кроме того, приходится преодолевать сложившиеся стереотипы исполнения поручений и менять порядок взаимоотношений согласно иерар-
хии подчиненности, дополняя его горизонтальными задачами. Внедрение проектного управления подразумевает формирование новой логики поведения сотрудников ОИВ «проект — результат», в отличие от сложившейся «поручение — исполнение».

Решение. В этой непростой ситуации необходимо использовать целый набор решений, которые помогут успешно трансформировать и усо-
вершенствовать методы управления в ОИВ. Перечислим основные ключевые факторы успеха.
1. Необходимы постоянная поддержка высшего руководства и полное понимание со стороны рядовых сотрудников. Поддержка руководства
ОИВ считается краеугольным камнем успешности внедрения и существования проектного управления в организации. Если руководитель регулярно транслирует заинтересованность в проектном управлении своим подчиненным, то они, в свою очередь, будут делать то же самое для своих сотрудников. Таким образом, ценность и приоритетность УП проникают на все уровни организации.
В случае невозможности использования материальных стимулов на сотрудников надо воздействовать через осознанность и вовлеченность.
Внедрение УП следует начинать с обучения и сопровождать его демонстрацией достигаемых выгод, добиваться у сотрудников понимания смысла нововведений и разделения целей, связанных с повышением эффективности функционированияорганизации.

2. Внедрение УП требует методов принуждения. К ним относятся требования нормативно-правовых актов, официальных внутренних распорядительных актов, регламентов проектной деятельности и инструкций. Внедрение целесообразно начинать с выпуска распорядительного документа, «легализующего» применение управления проектами, в сочетании с обучением пилотной группы сотрудников, после чего переходить к анализу и регламентации процессов и т.д.
Требуется периодически напоминать линейным руководителям о приоритетности проектного управления в ходе заседаний и оперативных совещаний, акцентировать их внимание на результатах проектной деятельности и вырабатывать у них ощущение постоянного контроля за ней.

3. Необходимо максимально использовать методы мотивации. Ощутимый эффект дает материальная мотивация, например внедрение бонусной составляющей в структуру оплаты труда проектных команд, руководителей проектов и программ. Этот метод хорошо зарекомендовал себя на практике даже при отсутствии другой мотивации. Когда сотрудник знает, что, например, 30% его ежемесячной премии зависят от решения руководителя проекта, качество работы неизменно повышается, растет лояльность к проектному
подходу, стимулируются коммуникации с другими членами команды. Значимой мотивацией также является прозрачность схем оценки руководителей проектов и членов команды.

Критериями оценки может служить оценка деятельности сотрудников, например:

своевременность информирования руководителя проекта об изменениях в проекте, в том числе в рамках обновления информации для еженедельных отчетов;
сложность, объем, качество и своевременность выполняемых задач;
полнота и достоверность передаваемой информации;
корректность в оценке рисков и построении прогнозов в рамках своей компетенции и т.д.

Однако часто, особенно на начальных этапах, нет возможности использовать систему материального поощрения. При этом следует помнить,
что методы нематериальной мотивации — это не менее мощный инструмент. По опыту авторов, особенно недооценены и мало применяются на практике методы позитивной мотивации. Тем не менее люди этого ждут, и они достойны того, чтобы их хвалили и поощряли хотя бы на словах. На деле же в условиях постоянного стресса и окружающие, и руководители дают сотрудникам только негативную обратную связь. В такой ситуации грамотный руководитель проекта внедрения, максимально использующий позитивное подкрепление, выделяется на общем фоне и быстро создает благожелательную атмосферу, помогающую производить изменения в коллективе.
Хороший эффект дает введение рейтингов среди руководителей проектов и программ проектов. Оценки проектов, рассчитанные по прозрачной методике, видимые всем заинтересованным сторонам, визуально выделяемые (например, по системе «светофор»), часто сами по себе стимулируют всех участников проектной деятельности к постоянным улучшениям.

4. Для эффективности проекта необходима грамотная постановка задачи. Высокая загруженность сотрудников ОИВ и динамика работы по поручениям формируют ощущение отсутствия времени на раздумья и служат оправданием того, что на начальном этапе запуска проектов и определения границ между программами проектов их взаимосвязи не анализируются с точки зрения конечного получателя услуг ОИВ — населения или бизнеса. Необходимо учитывать, что исправление ошибок, допущенных на этапе планирования проекта, его запуска и распределения ресурсов, на каждом последующем этапе проекта стоит намного дороже.
Решающую роль в запуске проектов имеет руководство ОИВ, которое должно распределить проекты в соответствии с имеющимися у руково-
дителей подразделений властными полномочиями и компетенциями. Эту проблему сложно решить объективно без создания в ОИВ независимой структуры — проектного офиса. В банковской сфере аналогичными структурами являются системы внутреннего аудита, обязательные для кредитных учреждений Российской Федерации.
В большинстве ОИВ сложилась многоуровневая иерархия «департамент — управления — отделы», которая приводит к возникновению ошибок при передаче информации. Проблема решается комплексно: создаются системы оперативных коммуникаций, единые глоссарии и каталоги, всем руководителям предоставляется доступ к общим банкам данных, постоянно сокращается номенклатура бумажных отчетов.

5. Для эффективной работы команды проекта требуется, чтобы сотрудники понимали, в чем смысл данной работы. Зачем мы делаем этот проект? Кто в действительности в нем заинтересован? Кому станет лучше от его результатов? Ответы на эти вопросы жизненно необходимы участникам проекта. Чем раньше будет произведено информирование сотрудников, тем лучше. Также не стоит забывать, что информировать о целях проекта и выгодах от его будущих результатов надо все вовлеченные стороны, включая исполнителей и будущих пользователей продуктов (услуг) проекта.
Рядовой исполнитель ориентирован на получение наглядного практического результата — это отличительная черта проектного подхода. Однако если он не до конца понимает цели проекта, а в результате работы в ОИВ навык задавать вопросы руководству не был сформирован, то это чревато проблемами и рисками для всего проекта.
Мероприятия будут выполняться, поскольку сотрудник получает зарплату, но без обеспечения его гарантированной вовлеченности, инициативы и самоотдачи нет смысла расходовать средства на внедрение современных методов управления.

3. РАБОТА ПО ПОРУЧЕНИЯМ
Проблема. Существующая в ОИВ развитая культура исполнения поручений, связанных с функциональной деятельностью, вступает в конфликт с проектной матрицей.

Анализ. Многообразие способов раздачи поручений в рамках проектной деятельности членам команды проекта может плохо сказываться
на исполнении этих поручений. Также отчасти указанная проблема обусловлена отсутствием контекста поступающих поручений, исполнителю может быть не ясно, как это конкретное действие влияет на ход проекта и успех его реализации.

Решение. Удобным инструментом для решения данной проблемы является создание поручений в автоматизированной системе управления проектами (АСУП), а также указание ответственных исполнителей в календарном плане проекта. Это облегчит контроль за исполнением поручений как руководителю проекта, так и самим исполнителям, а также сделает передачу ведения проекта на время отсутствия его руководителя более простой.
Как правило, люди склонны отдавать предпочтение знакомым инструментам для решения знакомых задач. Это можно использовать. Предположим, сотрудник еще не успел проникнуться проектным управлением, понять его плюсы и выработать соответствующие навыки. В этом случае, учитывая устоявшуюся практику работы в государственных организациях, а именно использование действующей системы электронного документооборота, возможно организовать распределение поручений по проекту с ее помощью. Чаще всего такие системы имеют функциональные возможности по установлению взаимосвязей между поручением и исполнением, вопросом и ответом. Таким образом, даже люди, много лет проработавшие в организации и отрицающие эффективность и удобство новых методов работы (например, в АСУП), будут своевременно получать поручения удобным и привычным для них способом и видеть их контекст. Это также обеспечит повышение среди таких сотрудников исполнительской дисциплины.

4. ВЛАСТНАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Проблема. Коммуникации участников проектной деятельности с руководством государственной организации и ее подразделений при несоответствии уровней их должностей друг другу затруднены. Границы ответственности за функциональную деятельность не включают проектные задачи.

Анализ. Во всех организациях, государственных и коммерческих, есть руководители, считающие, что коммуникации в работе должны осуществляться исключительно при равенстве должностей, а в случае его отсутствия — в форме поручений от руководства. Например, эксперт не может звонить начальнику отдела, зато начальник отдела вполне может позвонить чужому подчиненному с каким-то поручением, и тогда этому подчиненному нужно сказать о необходимости согласования этого поручения со своим начальником, т.е. в некотором роде эскалировать проблему.
В нашей стране на уровне менталитета заложен стереотип о том, что «докладывать в порядке информации», «стучать» и жаловаться плохо. Однако, когда сотрудник выполняет поручение «со стороны»:

он увеличивает свою нагрузку;
его начальник не знает, чем занят подчинен ный, и не может корректно рассчитать его загру-
женность;
ему может не хватить времени на собственную работу.

В проекте это может быть чревато срывами сроков выполнения проектных задач и, как следствие, проекта в целом.

Решение. Проблемы в проекте необходимо эскалировать сразу после их выявления. Коммуникации следует перестроить в соответствии с принципом «должность не равна роли в проекте». Также важным аспектом проектного подхода является закрепление ответственности за выполнение мероприятий по проекту за конкретным сотрудником (руководителем), четкое разграничение зон ответственности и обеспечение обязательного применения мер воздействия к сотрудникам, не выполняющим свои задачи своевременно и качественно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общепризнано, что изменения в системах управления ОИВ — это необходимость. Бюрократизированную машину управления в органах исполнительной власти надо обновлять и перестраивать. Она должна отвечать современным требованиям и мировым тенденциям в области государственного управления.
Сейчас во многих ОИВ и других государственных организациях внедряются или уже функционируют системы управления с использованием
методов УП, формируются проектные офисы, сотрудники осваивают и применяют проектные подходы, слова «проект» и «дорожная карта» становятся привычными.
Можно отметить следующие особенности внедрения УП в ОИВ:

длительный период внедрения методов УП, меняющих корпоративную культуру ОИВ;
связанную с этим повышенную нагрузку на госслужащих;
исходя из этого — сложную ситуацию с изменением процессов госуправления, требующую целого комплекса мер для компенсации негативных факторов.

С уверенностью можно сказать, что успех внедрения связан с пятью главными условиями:
1) осознанием сути УП и принятием обоснованного решения по его внедрению;
2) постоянной поддержкой и вовлеченностью руководства;
3) изменением корпоративной культуры;
4) обучением;
5) настройкой системы мотивации.
Формулирование конечного результата проекта, четко определенные KPI, персональная ответственность за результат, распределение ролей и слаженная работа проектной команды, контроль сроков и управление рисками приводят к быстрым победам и конкретным достижениям.
Именно сейчас на базе опыта коллег из других ОИВ и при наличии соответствующих ГОСТов и других популярных методологий можно в полной мере оценить преимущества проектного управления и начать правильную процедуру его внедрения.