МОДЕЛЬ «РАБОТА – РУКОВОДСТВО – УПРАВЛЕНИЕ»
MODEL "WORK – LEADERSHIP – MANAGEMENT»
УДК 658.3
Дарья Сергеевна Голембиовская, студентка 2 курса магистратуры
Андрей Юрьевич Лякин, преподаватель (Московский городской университет управления Правительства Москвы)
В каждой организации управление играет ключевую роль. Приоритет правильно поставленной системы управления является решающим фактором для повышения конкурентоспособности, устойчивого экономического роста, улучшения качества продукции. Процесс управления включает согласованные меры, которые в конечном итоге представляют собой общую цель или ряд целей организации. Решения в области управления и их качество непосредственно влияют на деятельность организации, а также связанные с ней человеческие ресурсы, способность взаимодействия различных её подразделений и эффективность в разработке и реализации необходимых мер по организации, внедрение их в практику. Поэтому целесообразнее представить модель управления, состоящую из трех уровней «Работа-Руководство-Управление».
Ключевые слова: модель управления, пирамида управления, уровни управления, работа, руководство, управление.
In every organization, management plays a key role. The priority of a properly set management system is a decisive factor for increasing competitiveness, sustainable economic growth and improving product quality. The management process includes agreed measures that ultimately represent the overall objective or set of objectives of the organization. Management decisions and their quality directly affect the activities of the organization, as well as the human resources associated with it, the ability to interact with its various departments and the effectiveness in the development and implementation of the necessary measures for the organization, their implementation in practice. Therefore, it is better to present a management model consisting of three levels “Work-Leadership-Management”.
Keywords: model of management, pyramid of management, levels of management, work, leadership, management.
Когда организация растет, проходит все эволюционные этапы, остается непонятной модель управления. Она представляет собой продырявленный сосуд, который долго, кропотливо наполнялся временем, деньгами, идеями, но из-за проблем всегда происходит «утечка». Это доказывает потребность в создании эффективных моделей систем управления, построенных на важности индивидуального развития потенциала каждого уровня управления, а также их влияния друг на друга для достижения поставленных целей. В то же время построение «эффективно работающей» модели системы управления – то есть модели, способной объяснять поведение и предсказывать результаты различных воздействий - одна из самых непростых задач. Поэтому в данной статье представлена новая упрощённая модель управления, состоящая из трех уровней «Работа-Руководство-Управление», способная при своей простоте эффективно объяснять происходящее в различных компаниях и организациях и предсказывать поведение систем при различных воздействиях в довольно широком спектре случаев.
Существует очень много схем и моделей. Они полезны каждая в своей области. Давайте рассмотрим некоторые из них – рис.1. Зачастую система управления в организации образует некую геометрическую фигуру, которая напоминает объемную пирамиду. Пирамида управления - схема, иллюстрирующая иерархию подчинения в организациях [4].
Рис. 1. Сопоставление пирамиды уровней управления и функциональной модели
Классический треугольник включает в себя: Процессы – Управление процессами и управление проектами – Тактический уровень управления – Стратегический уровень управления. Это не исключает необходимости познаний, а также понимая существующих моделей управления: что где-то есть тактика, стратегия, которые никак не разделены. Но не избежать и логического сопоставления имеющейся информации. Ведь не существует Директора тактического уровня и Директора стратегического уровня. Это слои, которые никак с функциональной моделью не соотносятся. Существует Отдел, Управление, Департамент Министерство, однако некоторые Директора Департамента стратегией не занимаются.
Рис. 2. Модель «Работа-руководство-управление»
На рисунке 2 представлена новая модель - «Работа-Руководство-Управление». Данная модель полезна как наглядное пособие работникам и руководителям операционного уровня для понимания того, что происходит и что должно происходить в организации. В ней есть горизонтальные слои, разделяющие её на три части: Работа – Руководство - Управление. Для большинства функционирующих организаций данная модель будет ближе и точнее описывать процессы, чем другие подобные пирамидальные модели. Рассмотрим модель подробнее. Чем отличаются представленные уровни друг от друга:
• Постановкой целей (уровни);
• Использованием результатов;
• «Горизонтом воздействия».
Разберем каждый из них.
Что такое «Работа» вполне очевидно. Работа – все действия, приносящие результат. С точки зрения компании - это производство, логистика, упаковка, доставка, продажа.
«Руководство» - следующий слой. Это все действия, направленные на организацию работ. Руководитель отвечает, например, на следующие вопросы, каким образом лучше всего получить результат: работать в две смены или три смены, нанимать универсальных рабочих или организовывать конвейер?
Руководитель пытается понять наилучший способ для работников выполнять свои задачи и управлять ими. Он должен находиться в постоянном поиске более эффективного способа использования имеющихся ресурсов, должен хорошо понимать бизнес-функции своего предприятия, чтобы структурировать работу сотрудников в соответствии с задачами, проводить оценку текущих навыков имеющейся рабочей силы для выполнения толь или иной работы и распределения её между ними. Важно, чтобы каждый сотрудник знал о своих задачах и хотел завершить их вовремя. Ведение деятельности каждого сотрудника компании в соответствии с его целями и интересами - это главная задача руководителя-организатора рабочего коллектива.
Общение, мотивация, поощрение, способствующие более высокому уровню производительности – зона ответственности руководителя. Искусство руководства заключается в том, чтобы найти во всех ситуациях баланс, быть в состоянии отказаться от развития идей в то время, которое явно не очень этому способствует. Руководство должно быть гибким, подстраиваться под те или иные условия в зависимости от ситуации. В сложных ситуациях невозможно согнуть палку в одном направлении.
«Управление» – действия, направленные на изменение (обычно в сторону повышения эффективности) характеристик управляемого объекта, постановку целей и использование результатов деятельности компании (прибыли). Управление стоит над всеми процессами. Человек во главе организации должен всегда мыслить стратегически, предугадывать и думать на несколько шагов вперед для достижения целей. Он как бы говорит, что «пора заниматься вот этим типом бизнеса» или «да, мы сегодня являемся компанией, которая производит три продукта и оказывает две услуги, а через год в условиях меняющегося рынка надо, чтобы компания вообще не производила продуктов, но оказывала семь услуг». Уровень управления говорит о качественных характеристиках объекта и о том, именно какие, собственно, результаты он должен давать. И меняет все это.
Из этого следует, что под управлением понимается намного большее, чем просто делегирование полномочий, определения направления и фронта работ. Стратегическое управление - это непрерывный процесс, который не должен быть прерван текущими проблемами, но должен устранить их причины, либо предотвратить проблемы в будущем. При этом обычно для изменения поведения организации (уровни «Руководство» и «Работа») применяется проектный подход. Основная задача ответственного лица должна заключаться в разработке долгосрочных (перспективных) планов, формулировании целей, адаптации организации к различным изменениям рынка, управлением отношениями между организацией и внешней средой и обществом, в котором эта организация существует и работает.
Часто происходит путаница. Подразумеваются разные типы людей: есть прирожденные организаторы-исполнители, а есть люди, которые генерируют идеи, видят схемы и эффективно встраивают в них исполнителей. Также возникает непонимание зон ответственности. Дело в том, что всевозможные проблемы, непреодолимые на одном уровне, довольно легко решаются на более высоком уровне. Правда заключается в том, что у руководителей и сотрудников зачастую обнаруживается нежелание думать над устранением причин проблем (а не только их последствий), или привычки искать решение там же, где проявилась проблема, хотя возникла она в другом месте, а решение возможно вообще в третьем. Например, знаменитое правило Парето: 80 на 20 [3]. У рабочего, который трудится на «нижнем» уровне, едва ли будет шанс 20-тью процентами усилий получить 80 процентов результата. Например, согласно плану-графику выполнения работ, за смену необходимо сколотить определенное количество ящиков. При правильно организованной процедуре у него не будет возможности сделать усилий «на 20 ящиков» и вдруг получить на выходе 80 ящиков. Что же касается уровня руководства – то вполне возможно организовать процесс так, что у рабочих будут уходить дополнительные усилия на непроизводительные действия. И тогда, действительно, возникает ситуация, когда подчиненные тратят лишь 20% своих усилий на важные результаты, и еще 80% - на не очень нужные.
Руководитель может, нет, даже должен принимать такие решения, чтобы на «нижнем» уровне производительность труда была максимальной. Именно с уровня «руководство» можно увеличить производительность на сто процентов, двести или все триста. Из вышеизложенного напрашивается вывод, что правило Парето применимо именно для уровня «Руководство».
Говоря об организации невозможно обойти стороной один из наиболее значимых показателей, позволяющих дать оценку эффективности затрат труда как отдельного работника, так и коллектива в целом.
Производительность труда - показатель, характеризующий результативность [2] труда, отображающий количество денег, полученное всей компанией на количество людей.
Если задастся вопросом: существует ли ответственное лицо за приведенный показатель, взглянуть повнимательнее, то образуется тоже некая пирамида. Сам работник имеет недостаточное влияние на данную оценку - на какие-то проценты, как и руководитель - на десятки процентов, но именно управляющий может повлиять на данный фактор в разы. Именно управляющий может сказать, что организация работает в низко маржинальной индустрии и волевым решением переориентироваться на товары с более высокой добавленной стоимостью.
Рис. 3. Сопоставление модели «Работа-руководство-управление» и Теории автоматического управления
При сопоставлении модели «Работа-руководство-управление» и Теории автоматического управления (ТАУ), изучающей процессы автоматического управления объектами разной физической природы [1], становится наглядно видно, что Работа вместе с Руководством образуют «Объект управления» в то время как Управление выполняет функции классического «Управляющего устройства», четко иллюстрируя границы между слоями, формализуя ранее описанные отношения между ними. С помощью обратной связи - связи, при которой на вход регулятора подаётся действительное значение выходной переменной, управленец имеет возможность разработки долгосрочных планов, адаптации организации к изменениям внешней среды, а также обеспечения «нижнего» слоя необходимыми ресурсами для функционирования организации.
Рассмотрим модель «Работа-руководство-управление» с разных сторон. Например, с точки зрения участия людей из разных «слоев» в деятельности нижнего уровня.
Если работник занят производством результата – это благо, это его основная зона ответственности. Что касается руководителя, организация рабочего процесса – его основная зона ответственности. Но бывает так, что от него требуется принять участие в рабочем процессе. Это вполне нормально. А вот если управляющий начинает заниматься работой, именно работой, а не организацией работы, можно делать выводы, что провален целый слой «руководства» в структуре управления. И, таким образом, велика вероятность, что вся работа организована неэффективно и являет собой пустую трату времени, соответственно, даже сверх усилия работающих будут давать очень малую эффективность. Отсюда следует очень важный вывод – занятой энергичный «управленец», решающий задачи «руководства» или, того хуже, погруженный в непосредственную «работу», наносит организации скорее вред, чем пользу. И такая его деятельность зачастую свидетельствует о его низкой квалификации и непонимании сути работы управленца.
Небольшой пример для наглядности: во время конфликта между странами воют солдаты, могут воевать командиры, но если начинает воевать Генеральный штаб - центральный орган военного управления и основной орган оперативного управления, - начинает бегать с автоматами, то значит явно что-то пошло не так и уже в ближайшем будущем война будет проиграна.
Также нужно рассмотреть модель с точки зрения финансов. Видно, что работники никогда ими не распоряжаются, даже тот же кассир или продавец, которые непосредственно с ними работают. Продавец продал товар, кассир получил сумму, но они не распоряжается ими. Как ни странно, руководители тоже зачастую не распоряжаются деньгами. Они вроде как бы и устанавливают порядок, но в рамках установленных бюджетов или лимитов, заданных направлений и статей затрат, куда они могут их потратить. Они зажаты в данные рамки. И только с уровня управления начинается, собственно, само принятие решений об управлении инвестициями и распоряжение прибылью от деятельности компании: куда будет направлен получившийся денежный поток, будут взяты кредиты или нет.
Можно посмотреть и с другой стороны на данную модель – со стороны функционала:
- Работник исполняет задачи.
- Руководитель ставит их, но может и исполнять.
- Управляющий ставит цели, результаты, которые необходимо получить.
В современном мире, в связи со сложной цепочкой, исполнитель вправе ставить задачи себе или другим, но если и делает это, то только в рамках процесса. Существует некая тонкая грань в зависимости от источника поставленных задач. Бывают случаи, когда логист ставить задачи кладовщику, что за сутки необходимо подготовить сто ящиков с продукцией. Но он не может говорить, что кладовщик должен делать не сто операций выдачи в сутки, а сто десять, или что операция выдачи должна занимать не 10 секунд, а 8. Обычно таким занимается уровень «руководство». Директор по логистике с Директором по складским операциям могут разговаривать на этом языке, решать такого рода задачи, руководить характеристиками производственных процессов. Только тогда эти цели, целевые показатели могут быть спущены на уровень ниже.
Применительно к проектному управлению. Проектное управление обычно что-то меняет, будь то бизнес, показатели или результаты. Оно обычно либо инициируется с уровня управления, либо приносит плоды, которые нужны данному уровню управления.
Проект – уникальная деятельность, позволяющая верхнему слою менять структуру, качественные и количественные характеристики управляемого объекта. Проект – основной инструмент «Управляющего». Цель проекта - всегда вне проекта, так как работает непосредственно на выгоды. Цели проекта необходимо привязать к выгодам и конкурентным преимуществам, которые в свою очередь лежат на верхнем уровне пирамиды. В организации именно управленец задумывается о том, как лучше всего распоряжаться доходами. Как увеличить и преумножить капитал компании. На какие показатели должны ориентироваться «руководители». Ответственные лица, занимающиеся инициацией проекта и его дальнейшей реализацией, должны иметь четкое понимание того, что полученные результаты достигнут своей конечной точки именно на верхнем уровне пирамиды. Должны понимать, как проекты поменяют компанию и к каким результатам на каком уровне надо стремиться. Компания, которая способна четко разграничивать, к какому слою какая её деятельность относится, может гораздо эффективнее управляться. Можно просчитывать и избегать ресурсные и временные потери, подбирать правильных людей и более осознанно и правильно ставить соответствующие КПЭ (ключевые показатели эффективности) для разного типа руководителей и сотрудников. Управляющие же могут более качественно выстраивать движение организации во времени, реагировать на меняющиеся условия и осознано управлять деятельностью компании. И, соответственно, правильно и эффективно применять для этого мощный инструментарий управления проектами.
***
Литература
Дядик В.Ф., Байдали С.А., Криницын Н.С. Теория автоматического управления. Учебное пособие. −Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 8 с.
Кокин Ю.П., Шлендер П.Э. - Экономика труда: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2010, 203 с.
Кох, Ричард. Принцип 80/20 Пер. с англ. - М., Эксмо, 2012. - Всего страниц: 443.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.704 с.